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基业长青培训资料
文/首席讲师谭小芳

什么是基业长青？
“创建一家恒久的伟大公司，一个真正值得长青的基业，乃是崇高的使命。”如何建立一个伟大并长盛不衰的公司？有思想的人们早已经厌倦了“年度流行语”般稍纵即逝的管理概念，他们渴求获得能经受时间考验的管理思想。
基业长青的概念大概指企业可以永久的存在下去。说得比较个人化一点我将可以永久（长期）产生自由现金流的资产，视为基业长青的资产。这个永久（长期）不好定义，不过相对于一个正常人的投资周期来说应当要长得多，否则价格回归价值均值的投资假设就会面临巨大的挑战。

基业长青培训培训背景：
基业长青和企业社会责任是全球很关心的两个话题，我们在09年的开春来讨论基业长青的问题，除了企业自身的需要以外，其实另外一个很大的原因是企业的基业长青的环境，国内的环境乃至国际的环境出现了很大的变化。我们眼前肯定是处在一个恶化的过程中，那么我们在未来的6个，1年、2年、3年、5年之内到底会出现怎样的状况，需要我们的学者和经济学家的观察。那么，在2008年出现了很多的新闻话题，这些新闻话题我们到今天会有一个很意外的感觉，无论是汶川地震中中国企业家受到的质疑，无论是三鹿奶粉的事件，无论是12月份引发的百度搜索排名的质疑的事件，还有国美的黄光裕先生被捕的事件，很多的事件是关于企业社会责任和社会道德的问题。谭老师的基业长青培训课程主要围绕的内容也是以上企业家最关心的问题。

基业长青培训讲师：谭小芳13733187876
谭老师官网www.tanxiaofang.com

基业长青的机制：
一个企业如果要应付世事不断变化的挑战，除了“基本的”信念之外，企业向前进时，必须准备改变本身的一切。即“保存核心，刺激进步”，必须采取一系列机制，才能保存核心，刺激进步，主要有以下一些：
第一，胆大包天的目标（刺激进步）
胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦，具有冒险性和刺激性，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。胆大包天目标的制定者从来没有想到他们做不到他们要做得事情。
胆大包天发生作用主要靠机制而非魅力型领袖，例如，韦尔奇规定每一个事业都要成为业界数一数二，否则淘汰。企业的这种通过追求胆大包天的目标来刺激进步的做法不能应为领袖的去世而停止。需强调的是胆大包天的目标必须符合核心理念。
第二，教派般的文化（保存核心）
要建造高瞻远瞩公司，不需要创造一个“温和”或“舒适的”的工作环境，而是严格率选具有绩效以及符合公司理念的员工。在这一点上，高瞻远瞩公司表现出了强烈的教派特征。
教派的文化不同于真正教派的文化，教派是环绕着魅力型教派领袖运转，而企业的教派般的文化是围绕企业的核心价值，创造环境，以便强化大家虔诚信仰一种长盛不衰的核心理念，犹如前面说过的造钟，而非报时。例如，伟大公司在招聘员工时就向他们灌输公司理念，建立内部大学、培训中心，从内部提升，独有的语言，宣扬英雄事迹，以及其他诱导员工相信公司理念的机制（以创新为核心理念的公司，规定每个部门近5年创造的产品营业收入必须占年收入的25%以上）。
第三，则强汰弱的进化（刺激进步）
高瞻远瞩公司除了采用目标确定但不连续跳跃的胆大包天目标来刺激进步以外，还采用进化式进步。高瞻远瞩公司不是高明的远见和战略性规划的结果，而是大致上有一种基本程序带来的结果——尝试许多实验，抓住机会，保留作用良好又符合核心理念的部分，修正或放弃作用不好的部分，即进步是各种行为的附带结果，而不是可以而为的。
最重要的是伟大公司更能建立各种机制来酿造这种进化的出现，并刻意引为己用。例如，“突变机器”3M公司规定科技人员可以把最多15%的时间用在自己选择和主动提出的计划上；员工成功推出一种新产品后可以得到机会把这种产品视为自己的计划，由部门来经营。
第四，自家成长的经理人（保存核心）
从外部聘请高级经理人，并向保持高瞻远瞩公司的地位极为困难，伟大公司非常重视内部经理人的培养，从上任开始（以备突然事件）或退休前几年就开始经理人培养规划。从内部提升和刺激重大进步绝对没有冲突。关键是培养和提升能够健全的变革和进步，同时又能保存核心理念的内部干才。
第五，永远不够好
高瞻远瞩公司的关键问题不是“我们做得有多好？”也不是“我们怎样做才能表现得更好？”，而是“我们怎样做才能让明天比今天更好？”，它们设定强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除自满从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。例如，宝洁采用内部品牌互相竞争的方法来刺激进步，摩托罗拉等公司制定“创新或死亡”机制，不断废气占销售比重很高的成熟产品，惠普“量入为出”的规定，反对长期负债，力保以小公司才有的高度节俭和效率经营公司。　　伟大公司根部不会在长期成功和短期绩效之间选择。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准要求自己。
第六，起点的终点（协调一致）
高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，即公司的一切作为。即采取各种机制来保证核心理念和刺激进步，而且追求一贯机制和理念之间的协调一致。

如何做到基业长青？
要做到基业长青的企业，这个公司必须有被员工、这个社会接受的核心价值。IBM是一个将近一百年的公司，IBM在中国已经有二十多年的历史，IBM是高科技与服务的公司，在这样的环境里面怎么创造一个为大家所接受的21世纪的核心价值呢？我向各位做一个报告，在2003年的时候，七月份的一个礼拜，IBM决定对全世界30多万员工透过因特网发出一个信息。30多万员工不管用建设或者批评都可以，告诉我们如何打造在21世纪适合IBM的核心价值。在短短72个小时，30多万员工有100万次上网，有4万2千名员工提出他对公司的批评跟建议。收集起来以后有9千个很有意义的方案。经过浓缩以后，IBM得到下面三个结论是今天努力希望做到的核心价值。
第一个得到的结论，虽然我们要追求业务的成长，但是更重要的我们要帮助我们的客户成功，成就我们的客户。第二个我们虽然是以高科技为导向的公司，研究发展很重要，但是创新的时候不只要公司的创新，而且要全世界人类的创新。第三个我们得到的结论是希望人与人之间更和谐、更诚信，不只人与人之间更和谐、更诚信，希望IBM在每个国家发展的时候，能赢得在当地社会、民众、政府的信赖。

基业长青培训案例：华为能否基业长青？

任正非给外界的印象是一位极富个性的管理者。在任的带领下，2003年华为纵深推行端到端IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)等管理变革，让华为的管理逐渐走向成熟，目前华为研发系统已普遍实施CMM管理。华为悄无声息的在软件开发过程管理和质量控制方面达到中国的最高水平。甚至花费上亿元请IBM咨询部门为华为建立企业流程管理体系。2003年，华为全球市场销售突破300亿元人民币，其中，海外销售达到10亿美元，增长约80%。的确表现不错。
自公司成立到现在，华为在市场机会的判断上几乎没有出过大的错误，也许没有进入小灵通业务是唯一的一个错误，而这一决定就是个性鲜明的“老板”在力排众议的情况下做出来的。华为内部人士私下表示，在李一男、郑宝用等“副手”离开后，华为内部已经找不到能够在战略高度“挑战”老板的人了。因此，很多决策虽然也经过了集体讨论，但最终还是“老板”拍板，公司的决策机制和治理结构的问题并没有得到解决。而过于强烈的“人治”因素，可能是华为成为国际化大企业的最大障碍。
Frost&Sullivan(中国)公司总经理王煜全认为，经历了《华为的冬天》洗礼的华为人，拥有吃苦耐劳的素质和先进的管理体系，在市场环境严酷的条件下，即使犯了战略错误也能坚强地活下去，但我们希望的要多得多，我们希望看到的是一个领先世界、屹立不倒的华为英雄莫问出处，但要能屹立潮头而不倒才能称得起是真英雄！

基业长青培训案例：麦肯锡兵败实达！
再如著名的“麦肯锡兵败实达”的案例就证明了这一点，当时实达集团花上千万请麦肯锡做战略咨询，但由于实达集团执行上的问题，造成了巨大的失败，使自己的企业陷入了绝境，从根本上说正是因为实达集团本身和内部员工没有持续成长，才造成了实施上的问题，没有为客户创造独特的客户价值，从而被市场所抛弃，被客户所抛弃。

前言：
什么公司才最了不起呢？
越大就越了不起么？

我们到底因何工作呢？
为了赚钱越来越多？

企业到底因何存在？
为了业绩越来越好？

自成立之日起，企业家无不憧憬着企业美好的未来；从经营那天开始，企业每天都在面临生与死的考验。如何能让基业长青，这是管理者们心中的一个谜；既要透过朦胧看清楚远方，更要面对现实解决好身边的问题，让我们揭开企业基业长青的谜底！

企业越做越大，搞不清楚状况的企业却越来越多！经营公司不仅是为了盈利，更是为了履行“对五个人的使命与责任”。这样的公司能够成为不靠业绩而能基业长青的公司，这次是最长远的经营之道。而业绩与成长不过是为了实现基业长青的手段。

企业的员工也并不只是追求利益，他们寻求的是工作中的幸福感与尊严。当企业尊重了员工的需求，他们就会自发地努力工作，为公司忠诚效力。
公司的使命，就是满足包括员工、社区、分包商等等“大多数人”的需求。所以说，景气并不完全由环境造就，也是公司从自身内部创造的。企管专家谭小芳老师认为，能做到这些的，往往是些不起眼的中小企业，它们是令我们感到，让人珍惜的了不起的公司。请看以下案例：

五家日本中小企业，它们的名声无法与丰田索尼相比，但它们高度人性化的企业文化却让大企业汗颜。令人称奇的是，这些了不起的公司都实现了长时期的业绩增长，做到了基业长青。

1、日本理化学工业：
它的员工有70%是残障人士，却坚持五十年的承担与守望

2、伊那食品工业：
它与社区融合，把厂区当作公园，对民众开放，任人休息玩乐。附近居民把工厂当作自家庭院。它始终“为员工的幸福而经营”，坚持“没有竞争的经营”，做到了连续四十八年持续成长

3、中村复健器材：
它为日本每一种弱势群体定制专门的辅助器材，即使人数极少。由于不断开发新产品，它被誉为“世上唯一真正的创造产业”

4、柳月：
这是家北海道的小甜点铺，它为社区建立了“甜点花园”，每周为邻里提供免费的甜点。任何特殊的定制，他们也会尽力而为。每年应聘的大学毕业生达到录取人数的一百倍

5、杉山水果：
为了保证品质，它婉拒一亿日元的订单，只做限量精品。让顾客赞赏“成为你的客户是我的光荣！”

在这样的企业文化之下，这些企业做了持续增长、基业长青，不能不令人赞叹。其实，正是这样的企业文化促成“把目光放长远”的理念，让它们一步一步走到今天。也正是这样的企业，让员工有家的感觉，从而快乐地工作，真心地付出，反过来给了企业更强的动力！谭小芳老师（预定谭老师基业长青培训课程，请联系13733187876）认为，基业长青——不仅关乎一种经营哲学，更关乎企业家的人生理念与态度。

除了上面我们分享的企业文化理念的部分，下面我们谈谈“设计股权控制，实现基业长青”的部分内容。

中国自改革开放以来，出现了不少白手兴家的传奇故事，然而，对那些成功的企业创办人来说，接下来的难题是如何使辛苦建立的企业王国在自己退休后能持续发展。股权设置，则是基业长青的重大课题。

谭小芳老师建议：对于国内的家族企业来说，企业家必须先决定企业的最优治理模式。班纳德孙-范氏模型可以协助我们解答两个针对于此的基本问题，从而作出判断：一是企业应否由家族成员继续管理；二是企业应否由家族继续控股。

中国内地的民营企业大部分股权集中于创业企业家个人，将来控制股权如何设计交接是很重要的问题。就拿均瑶集团来说，均瑶集团在创办人因病逝世前将控制股权均分为三，赠与创办人的儿子与两位亲兄弟，这预示将来股权继续在家族内分散甚而售予外人的可能。与此推论一致的观察是，均瑶已聘用非家族经理人管理企业，走向标准化而非特殊化的企业方向。

反方面的例子也有。

例如，在2005年陈逸飞病逝后，逸飞集团的继承风波一时成为大众关注的焦点，目前该集团由其遗孀宋美英与长子陈凛共同经营。从治理的角度看，这一继承的难度远远超出企业创始人身后的财产分割问题，在陈逸飞的经营理念、个人兴趣和创意难以被模仿和标准化的情况下，后人如何继承这些特殊资产并继续保持其魅力，将在很大程度上影响逸飞集团的命运。

逸飞集团需要的是将陈逸飞的个人价值转化成品牌价值，将其无形资产以最少的损失传承下去，即从第一象限转到第四象限，而这一工作在创办人离世后推动无疑非常艰难。这个历史教训无疑值得企业家们记取，若欲企业基业长青，必须建立一套对未来环境变化敏感并能即时作出改变的治理机制。

谭小芳老师为了适应国情、企情，特意把复杂的企业经营战略理论简单化，形成了“三步曲”的理论框架。企业运用这样的“三步曲”就可以形成自己的战略思路，规划出企业的经营战略。这“三步曲”就是：选择正确的经营方向；让企业运转起来；让企业持续运转下去。但真正实践起来并不容易，所以，我说基业长青是个大智慧，这个小文希望可以起到抛砖引玉的作用，并对需要的朋友有所启发！
基业长青培训课程——
基业长青培训讲师：谭小芳13733187876
基业长青培训前言：
“理所应当”的事情做不好的重要原因
持续力导致现场力的差距
战略、执行力与持续力
胜利源自“忍耐力”
个人和组织都变得越来越弱
持续力、黏着力=使企业保持领先的能力
现场、组织、人
能坚持下去的企业VS坚持不下去的企业
能坚持下去的企业
事例1佳能的执著力—20年后成正果的项目
事例2本田的飞机部门—追寻40年前本田宗一郎的梦想
事例3未来工业—2300件工业专利创造优势新产品
事例4KOMERI—连续19年实现销售额和利润双增长
事例5电装公司—上下一体坚持40年的QC活动
事例6丰田集团—全体坚持40年以上的TQM大会
事例7丰田汽车—持续20年的改善马拉松
事例87-11便利店—1500多次的FC会议
事例9花王公司—支撑二十多年高收益的TCR/VCR活动
坚持不下去的企业
事例10大型IT企业A公司—新事业建不起来
事例11B公司—与低迷的业绩同时消失的QC活动
事例12电器制造商C公司—喜欢新生事物却不能多坚持一会儿
事例13IT服务商D公司—项目不少，没有一个做成的
事例14电力商E公司—有爆发力，可坚持不下去
事例15保险商F公司—内部监控执行不下去，丑闻频发
第1部分、“持续力”也是竞争力
1有韧劲儿的企业VS干什么都不会长久的企业
公司大致分成两大类
“黏着力缺乏症”
不是“持续不下去”，而是“没有持续力”
不要被“顺应潮流”这个词欺骗
2现场力的退化
越来越多的质量问题
现场的“黏度”在下降
3“黏度”下降的原因
现场黏着力的七大杀手
黏着的目的何在
“黏着力缺乏症”的5种症状
44种黏着力
行动+思考+传达+意志
持续行动
第2部分、目标为“黄金龟”
1企业的价值与黏着力
“绝对价值”与“相对价值”
“相对价值”的大小取决于持续力
“本垒打”与“安打”
认真，低调，持续到底
2改善/改良的本质
改善/改良是创新之母
“进化”是持续的本质
创造性的日常工作
一点一滴地改善
3重读龟兔赛跑的故事
为什么乌龟胜了兔子
乌龟+兔子=黄金龟
学习范例1夏普公司—无数个“再多一点儿”堆积出创新产品
运水的人
学习范例2三菱电机—持续构建产销一体体制
4改善活动为什么坚持不下去
搞好改善活动的要点
学习范例3Y公司—店长的领导力与周到的措施搞活改善活动
R-P-K法则
学习范例4美国大陆航空公司—尊重现场的力量挽救了公司
成本中心VS价值中心
学习范例5JR东日本—经营层与现场一起打造安全体制
调整现场的薪酬水平
第3部分、提高组织的黏着力
1企业黏着力生成的三要素
个人与组织的关系
促进组织黏着力产生的三要素
组织的黏着力相差百倍
“算了吧”行不通
2梦想牵引，危机感推动
对大志向的共鸣促进提高黏度
小小的危机锻炼组织的黏着力
学习范例6高野食品—坚持创建黏着质组织
3行动要无意识，活动要有意识
将“这么做是理所应当的”变成习惯
“有意识的持续”促成“无意识的行动”
提高组织黏着力的8个要点
第4部分、如何打造企业的持续力
1纳豆为什么有韧劲儿
纳豆的黏劲儿是怎样产生的
2“组织的动力学”的生成机制
组织黏着力的生成机制
成就黏着力的三个关键词
3浸泡—渗透组织共同的价值观
明确组织的脊梁是什么
学习范例7电装—跨越10个年头传承电装精神
共同价值观是世界优秀企业的共同特征
学习范例8丽兹?卡尔顿酒店—信条下的好客之心
4接触—培养“纳豆菌人才”
“纳豆菌人才”促使组织发生变化
学习范例9花王—技能学院培养实干家
学习范例10丰田汽车—支撑起制造业脊梁的“丰田工业大学”
学习范例11丰田汽车—培训中高层干部预备军的“丰田之道”论坛
5发酵—实践黏着质
经营者应该是最强的“纳豆菌人才”
学习范例12Z公司—在交货期上下工夫，做到与众不同
执著的金字塔
第5部分、提高个人的持续力
1成败取决于你自己
三自精神
四类人
2为什么马拉松运动员能跑完42.195公里的距离
跑完全程需要具备哪些要素
起式有力，借力发力
3提高个人持续力的10个要素
第6部分、基业长青培训总结